vonHelmut Höge 03.02.2007

Hier spricht der Aushilfshausmeister!

Helmut Höge, taz-Kolumnist und Aushilfshausmeister, bloggt aus dem Biotop, dem die tägliche taz entspringt.

Mehr über diesen Blog

Die Trennung von Hand- und Kopfarbeit: Dem Hausmeister steht am anderen Ende der Firmenhierarchie der Manager gegenüber – meint man. Wie tickt eigentlich so ein Siemens-Manager?

Normalerweise hat man wenig Gelgenheit, so etwas rauszufinden. Aber in der Treuhandanstalt wimmelte es von Ex-Siemensmanagern – jedenfalls behaupteten viele, Siemensmanager gewesen zu sein. Einer war der Leiter der Berliner Treuhand-Regionalniederlassung – Hans-Christoph Wolf.

Ihm gegenüber beklagte ich mich einmal über den unmöglichen neuen West-Geschäftsführer der Firma für lüftungstechnische Anlagen – BLAG, den er dort eingesetzt hatte – es war ebenfalls ein Ex-Siemensmanager. Ich bekam zur Antwort:

„Die Frage ist, wie gut das Management, insbesondere hier in Ostdeutschland, die Umstrukturierung hinbekommt. Und das wiederum ist notwendig, weil die Märkte anders geworden sind, ebenso das Wirtschaftssystem. Bei dem, was aus der DDR heraus noch vorhanden ist, muß man zunächst wissen, daß eine außerordentlich gute Qualifikation auf der technischen Seite vorhanden ist. Anders sieht es in den Bereichen Marketing und kaufmännische Aufgaben aus. Da war nicht einmal der KoKo-Bereich sehr clever. Das ist auch nicht durch Buchlektüre oder Betriebswirtschaftsstudium lernbar, weil es was mit Erfahrung zu tun hat. Die fehlt hier natürlich.

Wenn man ein Buch über gutes Marketing liest und dabei üblicherweise 30 bis 40 Prozent von dem, was da drinsteht, auch behält, dann hat man schon einen erheblichen  Sprung nach vorne gemacht. Wenn Sie dagegen ein Buch über kaufmännische Kalkulation lesen, dann sind Sie immer noch ganz weit entfernt von der Realität. Dieses Know-How war naturgemäß nicht da in der Vergangenheit, und da geht es jetzt also um die Know-How-Ubertragung aus den westlichen Wirtschaftssystemen. Erstrangig ist das Management.

Da muß man sehen, woher das kommt. In der Zeit vor der Wende gab es schon in Westdeutschland einen nicht kleinen Bedarf an Sanierungsmanagern. Das war schon damals Mangelware. Und nun kommt noch Ostdeutschland dazu. Bei der Treuhand waren, glaube ich, 11000 Betriebe. Rechnen wir mal einen Durchschnittsbedarf von zwei Managern, einen bei den kleinen und vier bei den großen Betrieben, dann wurden zusätzlich über 20.000 Sanierungsmanager benötigt. Wo will man die herkriegen?

Was man noch verhältnismäßig leicht prüfen kann, wenn man ein Konzept auf den Tisch gelegt bekommt, ist, ob es vernünftig ist. Es wird schon etwas schwieriger zu prüfen, ob es auch realistisch ist für die Zukunft. Das beinhaltet ja immer eine Einschätzung der Zukunft. Da muß man zum Teil spekulieren und zukünftige Entwicklungen erahnen. Und daran die Vernünftigkeit eines Konzepts beurteilen.

Im Bauwesen ist das nicht ganz so schwierig, weil man sich leicht vorstellen kann, daß in den nächsten zehn Jahren im Berliner Bauwesen viel passieren wird. Aber es gibt andere Branchen, wo das schon sehr schwierig wird. Wenn man mal diese Phantasie hat, wie die Zukunft aussieht, dann muß man beurteilen: Paßt denn dieses Konzept dazu? Und selbst wenn man dann zu dem Ergebnis kommt: jawoll, das macht Sinn, das sieht alles ganz vernünftig aus – dann weiß man immer noch nicht, ob das Konzept auch tatsächlich das ist, was die neuen Investoren auch wirklich realisieren wollen. Man kann also noch prüfen, ob sie es realisieren können, weil sie aus dem Fach kommen, weil sie genug Kompetenz haben, weil sie ausreichend Kapital im Hintergrund haben, aber wollen sie das auch wirklich?

Da fängt man an, in einen Bereich zu kommen, wo man schon fast eine Glaskugel benutzen kann. Ich habe so eine hier auf meinem Schrelbstisch stehen.  In einem Fall, den ich etwas anonymisieren muß, weil er noch nicht ganz zu Ende ist, da kamen mehrere Investoren an. Wir hatten eigentlich schon dreiviertel Weges einen Investor als nicht überzeugend eingestuft. Dann gab es mehrere Beschwerden von der Geschäftsführung, noch heftigere vom Betriebsrat: Die schrieben an Frau Breuel, daß mich Arbeitsplätze überhaupt nicht interessieren würden und ich nur an Kaufpreismaximierung interessiert sei.  Und dann kam der Betriebsratsvorsitzende auch und hat vehement argumentlert, warum wir uns für den einen Investor entscheiden sollten und nicht für den anderen. In derselben Richtung hat dann auch die Geschäftsführung argumentlert. Ich hatte außerordentliche Zweifel an dem Investor und habe auf der einen Seite gesagt, ich wäre nicht daran interessiert, gegen irgend jemanden zu entscheiden, sondern für etwas zu entscheiden, aber ich habe eine andere Sicht der Dinge.

Ich werde auch hier dafür bezahlt, daß ich andere Erfahrungen habe und damit eine andere Brille, um das zu beurteilen.  Wir haben uns dann für einen Kompromiß entschieden, der so aussah, daß wir den Geschäftsführer, den ich sehr viel positiver enschätzte, von seinen Qualifikationen her, mitbetelligt haben. Nach einiger Zeit habe ich mir wiederum den Betrieb angesehen und festgestellt, daß der Investor eigentlich kurz davor stand und noch steht, deswegen habe ich das anonym erzählt, wieder auszusteigen, weil er sich völlig überfordert fühlt – mit so Argumenten wie: sein Arzt hätte ihm empfohlen, wenn er keinen Herzinfarkt haben wolle, dann sollte er das besser alles sein lassen. Ich saß dann da und sagte: ja, das ist genau das, was ich damals empfunden habe, aber das ist natürlich nicht argumentierbar gewesen. Ich bin kein Arzt und kann deswegen nicht prognostizieren, daß der dabei einen Herzanfall kriegt. Ich hatte nur das Gefühl, daß dieser Investor dabei überfordert wird.

Und dann sitzt man da und sagt sich: in Zukunft, selbst wenn Betriebsrat und Geschäftsführung das wollen, noch vorsichtiger zu sein und zumindestens die eigene Meinung sehr massiv mit reinzubringen in eine solche Entscheidungsfindung. Damit will ich nicht sagen, daß die Treuhand nicht auch sehr viele Fehler macht. Es hat ja niemand diese Institution geplant oder wurde daraufhin ausgebildet. Wir haben 30 Prozent Wessis, davon sind etwa die Hälfte Berufsanfänger oder Anfänger nach zwei Jahren anderweitiger Praxis, also sehr viele junge Leute. Sie sind jedoch, ebenso wie die aus dem Osten, außerordentlich engagiert. Ich habe selten so ein positives Arbeitsklima vorgefunden. Aber wenn man das im Zusammenhang mit der Aufgabe der Treuhand sieht, dann sind das alles Berufsanfänger.

Wenn man sich den Rest, die 10 bis 15 Prozent anderen, zu denen ich gehöre, anschaut, dann muß man feststellen, daß wiederum die meisten davon, gemessen an dem, was die Treuhand soll, Berufsanfänger sind. Es gibt wenige, die wirklich saniert haben, dazu gehöre ich. Es gibt noch weniger, die wirklich Firmenverkäufe gemacht haben oder auch nur Firmenbewertungen. Und wenn die Wessis, die so etwas schon mal gemacht haben, hierherkommen, dann stellen sie fest, daß die Art der Bewertung, wie sie sie gelernt haben, hier nicht funktioniert. Insofern muß man feststellen, daß wir bei allem Engagement im Grunde eine Aufgabe haben, für die wir nicht ausgebildet wurden, über die wir keine Erfahrung haben und dann noch wild zusammengewürfelt sind, 3000 Leute, die sich nur in geringer Zahl vorher überhaupt kannten.

Bevor ich hierherkam, hatte ich mit niemandem, mit dem ich jetzt zusammenarbeite, Kontakt gehabt. Wenn also so etwas gemacht wird, denn passieren natürlich Fehler, dann gibt es keine vernünftige Arbeitsstruktur, keine Mechanismen, um sich miteinander abzustimmen, Unsicherheit darüber, mit wem man mal seine Zweifel diskutieren kann usw.  Das zweite ist, was es auch in der westdeutschen Wirtschaft gibt, eine gewisse Kriminalität. Es gibt wohl keinen Zweifel, daß, vielleicht auch mehr als durchschnittlich, kriminelle Charaktere dabe, sind. Da passieren dann natürlich auch Dinge, die eigentlich nicht passieren dürften.

Es kann aber auch sein, daß keineswegs irgend etwas Kriminelles passiert ist, sondern daß man Fehler gemacht hat. Neulich hat mich mal jemand gefragt, wie ich mich denn auf meinem Feuerstuhl fühle? Ich habe ihm gesagt, ich sitze nicht auf einem Feuerstuhl. ja, aber Sie müssen doch jeden Tag Angst haben, daß hier eine Revision reinkommt oder der Rechnungshof oder die Staatsanwaltschaft … Ich sagte, prima, dann sollen sie kommen. Wenn ich was getan habe, was nicht in Ordnung war, dann ist das zu Recht so, daß das aufgedeckt wird. Und wenn das in die Richtung persönliche Bereicherung geht, dann ist zu Recht auch die Staatsanwaltschaft gefragt. Da hier sehr viele Dinge passieren, die so einfach nicht zu beurteilen sind und insoweit auch sehr schnell ein Tatverdacht auftauchen kann, habe ich nichts gegen die Staatsanwaltschaft.

Neulich habe ich mir mal überlegt: Wenn mir jemand auf mein Konto einen Betrag überweist, unter dem Stichwort Treuhand, dann würde ich das erst mal gar nicht merken. Weil dadurch, daß natürlich auch die Personalverwaltung hier noch nicht richtig läuft, laufen auch meine Zahlungen, die ich zu bekommen habe, noch nicht richtig, d.h. ich erwarte immer Nachzahlungen. Bei einer Überweisung wg. Treuhand würde ich also erst mal denken, das ist bestimmt die erste Abschlagszahlung davon. Wenn dann in der Zwischenzeit eine Ermittlung ergäbe, daß diese Zahlung von einem Käufer stammt, der in der Zeit hier auch was gekauft hat, wäre sofort der Beweis da, daß ich bestochen wurde. Also, wenn mir jemand Böses will – gerade jemand, dem ich es nicht gebe, aus der Analyse heraus, die wir hier machen -, dann wäre das leicht möglich. Es würde mir ungeheure Schwierigkeiten bereiten, nachzuweisen, daß ich das nicht gemerkt habe.

Weil wir hier sehr große Wirtschaftswerte verkaufen, sitzen wir hier in einer Riesengefahr, Fehler machen – zu müssen, ist vielleicht zuviel gesagt, aber daß es einem passieren kann. Und daß jemand einen reinlegen kann. Damit wird es dann doch ein riskanter Stuhl, auf dem ich sitze. In bezug auf meine Suche nach dem richtigen Investor ist bei mir nicht der Kaufpreis der wichtigste Punkt. Wir haben zwar ein paar Auflagen, die ich auch für richtig halte: z. B. die, daß wir die Immobilien zu Verkehrswerten verkaufen, wenn sie betriebsnotwendig sind. Wenn sie nicht betriebsnotwendig sind, versteigern wir sie, dann zählt der Kaufpreis mehr. Irgendwie muß der Aufschwung ja finanziert werden, wir können ja nicht den Privaten alles hinterhertragen und uns dann damit begnügen, daß sie Leute beschäftigen.

Wenn Investoren da sind, dann kuck ich mir erst mal deren Konzepte an. Erst wenn mich ein Konzept halbwegs überzeugt, gehe ich weiter. Dann kommt die erste und höchst priore Frage: Wieviel Arbeitnehmer übernimmt er? Das nächste, was wir beurteilen, sind die Investitionen. Beides steht unter so harter Poenale, daß es da inzwischen kaum noch Ausweichmöglichkeiten gibt. Bei Investitionen sind das 50 Prozent der nicht investierten Summe, die er an uns zu zahlen hat. Dann kommen bei mir die sogenannten soft facts, die weichen Faktoren: Mitarbeiterbetelligung, Management-Buy-Out, Management-Buy-In, daß wir den Mittelstand vor Großunternehmen bevorzugen, daß wir Ausländer vor Inländern bevorzugen, weil bei letzteren ja immer auch der Verdacht dabei Ist, daß wir damit nur von West nach Ost verlagern, während bei Ausländern zusätzliches Geld reinkommt. Und dann kommt erst der Kaufpreis. Speziell für Berlin kommt dann noch das Sonderthema Immobilie dazu.

Die Investitionen sind gut für den Aufschwung Ost, aber man darf sie auch nicht beliebig hochtreiben. Manchmal muß man auch was mit Intelligenz machen. Einer der wundesten Punkte ist zur Zeit, daß wir ein unheimliches Geld ausgeben für Berater, für Juristen etc. Alles notwendigerweise, aber irgendwo meines Erachtens auch zuviel – und zuwenig für das, was wir eigentlich brauchen, nämlich tatsächlich die Leute, die kreativ genug sind in dem Sinne, eine Sanierung hinzukriegen. Das ist aber immer das Problem, bei jeder staatlichen Förderung. Was wir eigentlich brauchen, ist ein gewisses Risikokapital, wie man es in Amerika hat. Bei den Förderungen habe ich oft den Eindruck, daß diejenigen, die ‚ wirklich dieses Geld brauchen würden – ich nenne sie mal Spinner, aber ich meine das im positiven Sinne -, gar nicht fähig sind, den ganzen Verwaltungs- kram der Anträge zu bewältigen.

Diejenigen, die das machen, die sind vielleicht kreativ genug, Anträge auszufüllen, aber ob sie auch in der Lage sind, wirklich eine Evolution oder eine Revolution zu bringen bei Produkten, das bezweifel‘ ich. Das fängt schon an bei den Managern, die ein weißes Hemd und Anzug tragen, daß die mit solchen kreativen Leuten oft Schwierigkeiten haben, die üblicherweise meist anders herumlaufen und auftreten.  Zufälligerweise gehöre ich zu dieser Generation, die hier 1968 an der FU Berlin gewesen ist. 1972 gab es einen Unternehmerbrief in Berlin, in dem stand drin: Stellt die Demonstranten ein oder wie immer man sie genannt hat, also die 68er, denn ihr werdet feststellen, nach wenigen Monaten ist deren Engagement für euch nützlich. Das war ungefähr der Inhalt. Und das stimmt auch.

Bleiben wir mal bei denen, die querdenken, also bei dieser halben Mischung aus Querulant und Exzentriker, die sind unendlich wertvoll. Sie sind unbequem, klar. Sie stehen nicht unten, wenn der Chef kommt, und halten ihm die Tür auf, weil sie das gar nicht interessiert. Aber wenn man solche Leute in eine Organisation einbauen kann, dann sind solche Organisationen erfolgreich. Glücklicherweise gab es in der Industrie keinen Radikalenerlaß, auch wenn einige Betriebe sich so verhalten haben. Die Kraft liegt nicht in der Konformität. Wichtig für den Erfolg ist es, die, die bei Demonstrationen, und die, die bei sagen wir der Bundeswehr mitmarschiert sind, an einen Tisch zu bringen.

Der Fortschritt kommt daher, daß Leute nicht immer das gleiche denken. Ich gehörte zu denjenigen, die mit allen Mitteln protestiert haben. jetzt habe ich manchmal den Eindruck, daß meine Kinder dadurch protestieren, daß sie aus meiner Sicht so konservativ werden, daß ich mich schon schäme. Aber das ist der Gegenprotest, wiederum gegen die Eltern, und ist vielleicht auch ganz vernünftig so.

Mein Problem ist, weil ich letztlich für alle Branchen zuständig bin, daß wir uns hier hinsetzen und versuchen, so einen Markt zu durchdenken. Was ich glaube geschafft zu haben, das ist, hier ein Klima herzustellen, in dem man, wenn auch nur am grünen bzw. am grauen Tisch, mit der Glaskugel, sich überlegt, wo liegt denn eigentlich die wirkliche Chance für die Zukunft? Welcher Weg schafft es, die meisten Arbeitsplätze zu sichern? Das ist auch der Spaß an der Aufgabe hier. Kommt noch hinzu, daß auch das Betriebsklima ganz großartig ist.

Die Treuhand war mal unendlich flexibel, vielleicht zu flexibel, aber langsam wird sle zu einer Behörde, deswegen begrüße ich es natürlich, daß unsere Betriebsverkäufe langsam zur Neige gehen. Ich sage mir: Ich muß so schnell hier privatisieren, daß es zu Ende ist, bevor das hier eine wirkliche Behörde geworden ist. Verpflichtet habe ich mich für zwei Jahre. Und froh bin ich auch über den nächsten Job: irgendwo eine Sanierung in einem konkreten Einzelfall, wo ich nicht nur am runden Tisch mit Blick in die Glaskugel sehe, ob es geht oder nicht, sondern wo ich mich dann wieder ein bißchen daran messen wer, daß es geht.

Natürlich, es gibt auch )etzt schon ganz reizvolle Angebote: Go East – gehen wir mal ins nächste Land und machen da Privatisierung. Ich bin kein Privatisierungsfeteschist, aber ich bin davon überzeugt, daß es richtig und notwendig ist, ordentliche operative Einheiten zu schaffen. Und hier habe ich das Gefühl, das ich vieles Vernünftige bewirke. Das ist ja auch eine Motivation, die man hat. Geld interessiert mich nicht so sehr.  Ich habe früher mal das DDR-Geschäft von einer großen Firma verantwortet, und da habe ich auch kaufmännische Profis dort gefunden, z.B. im Internationalen Handelszentrum, was ja wohl halb und halb dieser KoKo-Laden war.

Einige von den Leuten hätte ich damals gerne bei mir eingestellt, und das würde ich auch heute tun, weil sie wirklich qualifiziert waren und gut denken konnten. Da muß es doch auch Verjährungsfristen geben bei so was. Ich habe hier jetzt selber Mitarbeiter, die namentlich erwähnt wurden – in »Super« beispielsweise, das finde ich grauenvoll. Insbesondere bei dem einen, der ist ziemlich geknickt hier anschließend rumgelaufen. Wir haben versucht, ihm den Rücken zu stärken. Klar, bei solchen, die andere Menschen geschädigt haben, da bin ich auch dafür, daß denen das Handwerk gelegt wird. Aber irgendwo müssen auch sie in der Zukunft eine Chance haben, sie haben ein Recht auf Arbeit, wenn auch vielleicht nicht gerade als Justizminister. Na gut, wir werden sehen, wie es weitergeht. Ich habe zumindestens jetzt erst mal keine Zeit mehr für Sie, ich muß dringend wieder privatisieren.“

Nachdem ich mich von Hans-Christoph Wolf verabschiedet hatte, traf ich mich im mittlerweile geschlossenen Restaurant »Moskau« noch mit dem Geschäftsführer des eingangs erwähnten Treuhand-Betriebes BLAG: Eberhard Lindner. Später telefonierte ich noch ein paar Mal mit Wolf und fragte ihn nach einigen Details bei der Privatisierung der BLAG. Dann hatte ich das Gefühl, genug Material über die Probleme dieses Betriebes zusammengetragen zu haben, um eine journalistische Sicht auf die Treuhand-Arbeit am Beispiel der BLAG zu »wagen«, die nur noch wenig mit der Wolf–Siemensmanager-Sicht zu tun hatte:

Die BLAG gehörte früher zum Kombinat ILKA (Luft- und Kältetechnik). Mit der Wende verselbständigte sich der Betrieb, Geschäftsführer wurde ihr einstiger Betriebsdirektor: der Maschinenbau-Ingenieur Eberhard Lindner. Unternehmerische Beratung bekam die nunmehrige GmbH in Treuhand-Verwaltung von der Roland Berger Tochterfirma DGM (Deutsche Gesellschaft für Mittelstandsberatung mbH). Deren leitender Mitarbeiter in Berlin, Wolf Kempert, ein ehemaliger Bereichsleiter der Deutschen Bank (der wiederum 75 Prozent der Roland Berger GmbH gehören), wurde dann sogar Aufsichtsratsvorsitzender der BLAG, wobei sich für den DGM-Manager beide Tätigkeiten ergänzten: »Sonst kann ich mir das gar nicht leisten.« Als Aufsichtsratsvorsitzendem standen ihm jährlich nur 12.000 DM Aufwandsentschädigung zur Verfügung. Als Beratungshonorar, für die Zeit vom März 1990 bis zum Februar 1991 und die Leistung von vier Beratern, verlangte seine DGM anschließend von der BLAG dagegen satte 1,2 Millionen DM.

Beim Bund deutscher Unternehmensberäter (BDU) meinte dazu später ein Mitarbeiter: »Das wäre eigentlich ein Fall für das Ehrengericht!« Und der Geschäftsführer der Fachgemeinschaft Allgemeine Lufttechnik im Verband deutscher Maschinen- und Anlagenbauer (VDMA), Dr. Wolfgang Kühnel, schrieb in einem Brief an Treuhandchefin Birgit Breuel am 28. Mal: »Die Treuhand ist dem Vorschlag des Unternehmensberaters, seinen Berliner Repräsentanten als Aufsichtsratsvorsitzenden zu bestellen, nachgekommen. Sie können sich vorstellen, daß jede Änderung oder gar Kündigung des weiterlaufenden kostspieligen Beratervertrages angesichts dieser Konstellation so gut wie unmöglich ist. Das letzte Gespräch darüber wurde von dem Aufsichtsratsvorsitzenden der sich praktisch ständig in die laufende Geschäftsführung einmischt, mit den Worten entschieden, dafür müsse das Geld da sein. Diese Entscheidung steht im krassen Gegensatz zu der – auch dem Aufsichtsrat bekannten – Liquiditätslag)e des beratenen Unternehmens. Es ist offensichtlich, daß der Aufsichtsrat nicht die Interessen des Unternehmens oder der Treuhand, sondern vor allem die seiner eigenen Beratungsgesellschaft wahrnimmt. «

Einen Monat später teilte der Personaldirektor für Beteiligungsunternehmen in der Berliner Treuhandanstalt, Hermann Wagner, dem geehrten Geschäftsführer der DGM in der Münchner Arabellastraße mit, »daß wir es nach Lage der Dinge, sprich möglicher Interessenkollision, für angebracht halten, dieser Interpretationsmöglichkeit durch Amtsniederlegung zu begegnen«. Kempert mußte daraufhin sein Mandat abgeben. Die Treuhand selbst betonte jedoch: »Damit ist keinerlei Zugeständnis hinsichtlich eines eventuellen Fehlverhaltens seitens Herrn Kempert verbunden.« Ferner erklärte man sich in der Treuhand damit einverstanden, daß die DGM der Öffentlichkeit »zur Sachaufklärung Einblick in das Vertragsverhältnis zwischen der DGM und der BLAG gewähren sowie detailliert die Beratungsleistungen nebst abgerechnetem Honorar offenlegen« solle. Im Endeffekt verlange die DGM 1,7 Millionen DM! In harten Verhandlungen wurde der BLAG dann aber ein »Nachlaß« gewährt.

Der neue Aufsichtsratsvorsitzende, seit dem 1. Juli 1991 Im Amt – ein Mannheimer ABBYork-Pensionär, Anton Frank – hatte zuvor in einem Schreiben an die Berliner Niederlassung der THA die Einschätzung abgegeben, daß er »die Spuren einer so teuren Beratungsleistung im Unternehmen nicht feststellen« konnte.  Ost-Geschäftsführer Lindner hatte mittlerweile ein Büro in Moskau eröffnet, etliche russische Aufträge akquiriert (1992 betrug der Umsatz rund 60 Millionen DM), sowie – etwas zu voreilig, wie er mittlerweile meint – die Anlagen-Projektanten in einer »GT-Plan GmbH« aus dem Betrieb ausgegliedert. Grund dafür war die neue Verdingungsordnung Bau (VOB) aus dem Westen, die zum Schutz der Bauherren die Trennung von Planung und Ausführung verlangt. Wie Lindner dann aber in Westberlin informell erfuhr, ist diese Trennung meist mehr eine mediale als reale. Immerhin konnten durch die vollständige Ausgliederung etwa 30 Arbeitsplätze mehr gehalten werden. Und die »GT-Plan« hatte ihren Sitz nach wie vor im Verwaltungshochhaus der BLAG in der Hertzbergstraße.

Die Berliner Niederlassung der Treuhand bezeichnete die Investorengruppe wegen ihrer vielen Roland-Berger-Kader auch als »Münchner Connection«. Von dort, aus Vilshofen (»da, wo auch Franz-Josef Strauß herkommt«), holte Aufsichtsratsvorsitzender Kempert sich vor seinem Ausscheiden noch schnell einen zweiten Geschäftsführer in die BLAG: Michael Nagl, der als seine Hobbys: »Jagd + Golf « anführte. Der bei Siemens ausgebildete Industriekaufmann gab zwar, und obwohl seine Frau mal Lehrerin war, eine Bewerbung mit 14 Rechtschreibfehlern ab, aber bewies dennoch sofort großes Verhandlungsgeschick: In einer »Besprechungsnotiz« vom 16. Mal über die »Privatisierung der BLAG und die Übernahme der Geschäftsführung« faßte der Geschäftsführer in spe sein Gespräch mit dem Leiter der THA-Niederlassung in der Schneeglöckchenstraße, Hellmut Coqui, und dem Aufsichtsratsvorsitzenden Kempert zusammen: Herr Kempert habe die Meinung vertreten, daß »man dem derzeitigen Geschäftsführer (Eberhard Lindner) nicht mehr zutraut, die vorhandenen Sanierungsansätze zu realisieren«. Ihm – Nagl – werde man bis zur Privatisierung eine Entlohnung »auf der Basis von Beratertagessätzen« einräumen (2.000,- DM täglich – zum Vergleich: Ost-Geschäftsführer Lindner bekam 8. 000,- DM monatlich!).

Trotzdem sah Nagl, als zu der Zeit noch vielbeschäftigter Berater, sich nur in der Lage, den Job als zweiten Geschäftsführer bei der BLAG zu übernehmen, »sofern er im Rahmen der Privatisierung die Gesellschaft als geschäftsführender Gesellschafter zusammen mit kompetenten Unternehmen mehrheitlich übernehmen kann … Herr Coqui sagte zu, einem solchen Privatisierungsmodell (MBI) Präferenz einzuräumen«, protokollierte Nagl. Es gab dann aber doch Widerstände in Coquis Behörde gegen eine solche Aushebelung der Ausschreibung. Später wurden mehrere Interessenten an der BLAG von Nagl sinngemäß mit den Worten abgefertigt: Sie bräuchten sich gar nicht erst zu bewerben – er werde die Firma sowieso übernehmen.

Die Privatisierungsentscheidung verzögerte sich immer mehr. Mittlerweile gab es jedoch eine ganze Reihe von Bewerbern für die BLAG, vorwiegend mittelständische Anlagen- und Ventilatorenbau-Betriebe mit zum Teil anderem Produktionsprofil, die sich zum Beispiel auch an einem Management-Buy-Out mit dem Ost-Geschäftsführer Lindner beteiligen wollten. Bei Teilen der Betriebsbelegschaft hatte dies schon zu der Einschätzung geführt: »Der Lindner will den Betrieb kaufen, da seht ihr mal, wie der euch früher beschissen haben muß, daß der jetzt das Geld dafür hat.«

Der »Dienstvertrag« für den neuen West-Geschäftsführer Nagl wurde noch vom Aufsichtsratsvorsitzenden Kempert unterschrieben und »akzeptiert« vom Treuhand-Mitarbeiter Birkholz. In § 4 hieß es darin, bei Krankheit oder Unfall würden zehn Beratertagessätze bis zu sechs Monate (maximal 120. 000,- DM) als Zuschuß zu privater Arbeitsunfähigkeits-Versicherung weitergezahlt, ebenso ein Hinterbliebenen-Durchschnittshonorar von ca. 80. 000,- DM. In § 5 wurde die Höhe der Unfallversicherung genannt (250.000,- DM im Todes- und 500.000, DM für den Invaliditätsfall), »Dienstreisen, sonstige Spesen und Repräsentationskosten werden nach Aufwand erstattet«, ein »angemessener Dienstwagen der gehobenen Mittelklasse zur Verfügung gestellt«.

Ein 1. Anhang regelte das »Wettbewerbsverbot«: Danach sollte Nagl, um zu verhindern, daß er nach Ausscheiden in derselben Branche tätig wurde, ein Jahr lang 1000,- DM am Tag bekommen, »jeweils am Monatsende«.  Der 2. Anhang bestand aus einer »Absichtserklärung«, in der die BLAG sich verpflichtete, das Privatisierungskonzept ihres neuen West-Geschäftsführers mit Nachdruck zu verfolgen, und daß er darin »wesentliche Anteile (mindestens 35 Prozent) am Unternehmen erwirbt … «

Wie in jedem Treuhand-Vertrag war auch in diesem davon die Rede, »das Amt mit der Sorgfalt eines ordentlichen Kaufmanns zu führen« und deswegen das Selbstkontrahierungsverbot (§ 181 DGB) darin nicht aufgehoben. Trotzdem verkaufte Nag13 am 1. Oktober 1991, erst einmal seinen Mercedes an sich selbst – für 35.000,- DM plus Mehrwertsteuer (4.900 DM). Kurz zuvor hatte er der BLAG schnell noch die Fahrtkosten mit seinem »Privat-PKW« in Rechnung gestellt: 5.204,- DM plus Mehrwertsteuer (742,56,- DM). Auch sein Fax-Gerät verkaufte er an sich – und berechnete dafür 2.450,- DM plus Mehrwertsteuer (257,24 DM), allerdings gewährte er seiner Firma dabei 25 Prozent Rabatt (612,50 DM). Später ließ er sich von einem Mitarbeiter günstig für 1. 700,- DM ein neues Telefon-Fax-Combigerät besorgen. Das machte einen Gewinn von 394,64 DM.

Dann mußten für sein Büro unbedingt auch noch neue repräsentative Drehsessel und lederne Konferenzsessel angeschafft werden (für rund 16. 000,- DM).  Und die Mietwohnung in Frohnau reichte bald auch nicht mehr, so daß Nagl sich gezwungen sah, ein Haus in der Nähe zu erwerben. In der BLAG hatte sich derweil als Auffang für die entlassenen Mitarbeiter eine Ausbildungs- und Lerngesellschaft mit beschränkter Haftung (A&L) gegründet, mit der ABM-Stellen beantragt wurden. Einige der ABM-Kräfte beschäftigte Nagl dann mit der Renovierung seines Frohnauer Eigenheims. Für die Entsorgung des dabei anfallenden Bauschutts war wieder die BLAG zuständig, das heißt die Firma zahlte für zwei Containertransporte und die Kippkosten 600 DM plus Mehrwertsteuer.

Da sein Sanierungskonzept unter anderem vorsah, für allein 16 Millionen DM das Büro-Gebäude zu sanieren (das der Ost-Geschäftsführer von der Treuhand nicht einmal miterwerben wollte), wurde schon mal eine »Projektvorbereitung« ins Auge gefaßt. Die erledigte Nagls Geschäftsfreund, der Architekt Ulrich Zink, der dafür gleich in dem mittlerweile halb leerstehenden Hochhaus Büroräume für seine Firma »integra« anmietete (ohne Mietvertrag). Für seine Gutachtertätigkeit berechnete Zink der BLAG im Spätsommer 1991 erst 9.747,DM brutto und dann noch einmal 7.318,- DM brutto (pro Tag 950,- DM). Obwohl das Vorhaben zur »Umstrukturierung der bestehenden Industrieanlage mit anschließenden baulichen Maßnahmen« quasi im Haus projektiert wurde, fielen dabei merkwürdigerweise »2x Fahrtkosten à 1. 100 km« – in Höhe von 1. 430,DM – an.

Ende April hatte Michael Nagl das erste Mal in den Betrieb, für dessen Produktions- und kaufmännischen Bereich er dann zuständig sein sollte, reingerochen, Mitte Mal stand bereits sein Sanierungskonzept. Die Einleitung – »Allgemeine Beurteilung der Gesellschaft« – bestand im wesentlichen aus einer Kriegserklärung an den Ost-Geschäftsführer Lindner: »Die Firma wird derzeit nicht gemanagt und geführt, sondern verwaltet, dies zeigt sich besonders in der Geschäftsführung … Der Unternehmensleitung fehlt die soziale Akzeptanz im Innenverhältnis, wie auch die Akzeptanz nach außen … Das Unternehmen ist nicht mehr in der Lage, interne Impulse zur Sanierung des Geschäfts zu geben … Es ist dringend erforderlich, eine Unternehmer-Persönlichkeit einzusetzen, die es versteht, die zweite und dritte Hierarchleebene zu motivieren, zu führen und zu oganisieren.« (Zweimal hatte Nagl seinen innerbetrieblichen Kontrahenten bis dahin gesehen und gesprochen.)

Als »positiv« wertete er dagegen die Arbeit des Betriebsratsvorsitzenden, Wolfgang Friedricher, »der nicht nur die Interessen der Mitarbeiter, sondern auch des Unternehmens vertritt«. »Mit seinen Zusagen zur Arbeitsplatzerhaltung beziehungweise -Neuschaffungg hat er schnell die Unterstützung des Betriebsratsvorsitzenden gewonnen«, meinte ein Mitarbeiter der BLAG. Tatsache ist, daß Friedricher einen Mißtrauensantrag gegen Lindner im Aufsichtsrat einbrachte, der jedoch nicht die erforderliche Mehrheit fand. Umgekehrt wurde nun aber auch ein Mißtrauensantrag im Betriebsrat gegen Friedricher gestellt, weil er angeblich die Geschäftsführung der A&L-GmbH übernommen habe. Auch dieser Mißtrauensantrag scheiterte, weil der Betriebsratsvorsitzende versicherte, er habe noch keinen Vertrag mit der Beschäftigungsgesellschaft unterzeichnet.

In seinem Brief an Frau Breuel hatte Dr. Wolfgang Kühnel vom VDMA bereits geschrieben: Aufsichtsratsvorsitzender Kempert »versucht durch unbegründete Abmahnungen das Ausscheiden des bisherigen Geschäftsführers (Lindner) zu präjudizieren. Selbst bei äußerst zurückhaltender Beurteilung des Sachverhalts kann ich mich des Eindrucks nicht erwehren, daß hier Änderungen in der Situation eines noch unter Kuratel der Treuhand stehenden Unternehmens vorbereitet werden, die eher den vorgesehenen Bewerber begünstigen könnten, als im Interesse der Treuhand oder des fraglichen Unternehmens und seiner Mitarbeiter selbst zu liegen.«

Der Verbandsjurist hatte zwar Verständnis für »pragmatische Vorgehensweisen in diesen außergewöhnlichen Zeiten«, aber er meinte doch bemängeln zu müssen, daß »im Protokoll der letzten Aufsichtsratssitzung Beschlüsse enthalten sind, die in der Sitzung nicht gefaßt worden sind. Aufgrund dieser Nachtragsänderungen hat der Aufsichtsratsvorsitzende ohne vorherige Information der Geschäftsführer einen weiteren Geschäftsführer bestellt“ (eben Michael Nagl). Dieser gehöre selber zum Kreis der potentiellen Käufer der BLAG »und genießt deshalb nunmehr einen gegenüber anderen Interessenten nicht zu rechtfertigenden Wettbewerbsvortell – sehr zum Nachteil der Treuhand, die jedoch über das gesamte Vorgehen durch den Aufsichtsratsvorsitzenden (ohne Einschaltung des Geschäftsführers) ständig informiert wird«.

Kempert hatte zudem – ziemlich wahrheitswidrig – seine Aufsichtsratsmitglieder am 23. Mal per »Umlaufverfahren« davon in Kenntnis gesetzt, daß das mit Nagl vereinbarte Tageshonorar (das sich dann auf monatlich etwa 40. 000 bis 50. 000,- DM belief) »sämtliche Spesen und Nebenkosten einschließt. Genaugenommen wurde die beträchtliche Höhe des Beraterhonorars dabei aber elegant mit der Sicherheit und den Privilegien eines Geschäftsführer-Salärs verknüpft.  Im Sommer dann informierte Nagl die Treuhand über den Inhalt eines Gesprächs mit dem ehemaligen LTA-Direktor Dr. Hüttenrauch, in dem es um die Vergangenheit Eberhard Lindners ging, der Mitglied in der SED gewesen war, aber unterschrieben hatte, kein IM der Staatssicherheit gewesen zu sein. (Als VEB hatte die BLAG einst auch die Klimaanlagen für viele Stasi-Obiekte zum Beispiel gebaut: »In der Normannenstraße kenne ich mich deswegen aus, da war ich für den Anlagenbau ebenfalls zuständig«, so Lindner, von dessen Beurteilung manchmal sogar Genehmigungen für die Westreisen seiner leitenden Mitarbeiter abhingen.)

Dr. Hüttenrauchs nachwendische Einschätzung seines ehemaligen Vorgesetzten Lindner ist nicht bekannt, wohl aber der Beleg für sein Informantengespräch mit Nagl, das unter Beteiligung der Ehefrauen und bei einem Essen im Dom-Hotel stattfand. Die Rechnung in Höhe von 595,- DM für diese »Geschäftsbesprechung« zahlte hernach die BLAG.  Lindner seinerseits wollte über Nagls Managerfähigkeiten gar nichts Negatives sagen, im Gegenteil: »Seine Detallarbeit im kaufmännischen Bereich ist wirklich o. k., keine Frage. «

Lindner war sich jedoch sicher, daß es seinem WestPartner bei dessen BLAG-Engagement primär um ein »Immobillen-Geschäft« ging und daß Nagls Versprechen, 700 Arbeitsplätze zu erhalten beziehungsweise zu schaffen, nur wenig mit der damaligen Produktion und dem Anlagenbau zu tun hatte. Lindner wollte dagegen auf die nicht-betriebsnotwendigen Teile (etwa die Hälfte) des über 50. 000 Quadratmeter großen Geländes in Lichtenberg mit seinem MBO-Konzept gar nicht erst reflektieren. Der ehemalige Triebwerks-Konstrukteur wollte vor allem den Betrieb erhalten: »Meinetwegen auch auf der grünen Wiese. «

Das Treuhand-»Wertgutachten«, an dem Architekt Zink mitwirkte und das einen Gesamtwert von 27 Millionen DM festlegte, hielten Industrieexperten für zu niedrig angesetzt. Ein Berliner Unternehmensberateer war sich sogar sicher, daß der Betrieb »für ’n Appel und n Ei weggegeben werden soll und die Manager in der Treuhand dies vertuschen wollen«. Trotzdem wollte er wissen, daß »Coqui selbst mittlerweile von Nagls Konzept nichts mehr hält«. Aber warum war dann bis dahin so wenig geschehen? Die BLAG sollte nun bis Ende des Monats privatisiert sein. Im Betrieb wollte man erfahren haben, daß dies nicht mehr durch die Unternehmensberater von Price Waterhouse geschehen sollte sondern von der Roland Berger GmbH, die P. W.-Berater hätten eine zu hohe Provision verlangt.  Bei der als konservativ geltenden Price Waterhouse gab man das auch gerne zu: >ja, wir waren zu teuer. Das kann man so sagen. Dazu muß man aber wissen, daß alle drei Teams in der Schneeglöckchenstraße – Roland Berger, die Boston Consulting Group und wir – dasselbe bekommen: jeder arbeitet auf Tagessatzbasis (2. 000,- DM).

Wir haben dort aufgehört, weil wir nicht vorankamen und das Honorar letztlich nicht mehr rechtfertigen konnten.«  Bei näherem Nachfragen erfährt man von Price Waterhouse aber auch noch, daß sie überhaupt der »Kolonialherren-Mentalität der westdeutschen Investoren«, die sich im Ostteil tummeln, müde wären. Ein norddeutscher Unternehmensberater, der von Lindner für eine Gefälligkeitsrecherche 5. 000,- DM verlangte, die dieser ihm aber nicht zahlte, äußerte sich ähnlich: Zwar müsse er im Osten jetzt präsent sein, aber im Moment, da sich in den meisten Fällen westdeutsche Raffgier mit ostdeutscher Angst verknäuele, seien dort quasi gar keine richtigen Geschäfte möglich: »Das macht alles noch keinen Spaß! «

Nachtrag: Unterdes war der hochmoderne Marzahner Anlagenbau-Betrieb »Elpro AG« an drei von der Unternehmensberatung McKinsey wegen Interessenkollision entlassene Manager verkauft worden. Diese erwarben kurz darauf auch die BLAG, wobei sie den Geschäftsführer Nagl mitübernahmen, den sie jedoch in einen anderen Betriebsteil umsetzten.  Zuvor hatte Nagl noch Lindner wegen Geheimnisverrats angezeigt, weil ich diese ganzen Details hier veröffentlicht hatte.

Lindner kündigte und übernahm einen Geschäftsführerposten in der Berliner Dependance der schweizerischen Klimatechnik-Firma LUWA, dle sich direkt neben der BLAG, die in »Berliner Luft« umbenannt worden war, niedergelassen und sodann zusammen mit Lindner noch zehn weitere BLAG-Mitarbeiter eingestellt hatte. Dagegen versuchten die neuen BLAG-Eigentümer – die drei McKinseyBoys, wie sie genannt wurden -, eine Zeitlang gerichtlich anzugehen. Einstweilige Verfügungen gingen hin und her. Lindner wechselte unterdes noch einmal den Arbeitsplatz: Er wurde Geschäftsführer bei einer Westberliner Flrma für Luft und Kältetechnik, die ihn primär wegen seiner vielen Kontakte zu Ostberliner Betrieben und Behörden einstellte, wo er zu DDR-Zeiten entlüftungstechnische Anlagen installiert hatte.

Zu guterletzt war der hochmoderne Elpro-Konzern abgewickelt, inklusive einiger weiterer Firmen, die die drei McKinseyboys auch noch erworben hatten, und Nagl war schließlich Besitzer der gesundgeschrumpften BLAG/“Berliner Luft“ geworden. Die Treuhand hatte sich indes aufgelöst. Über 1000 Privatisierungsmanager fanden neue Aufgaben in der Treuhand-Osteuropaberatung TOB, die bald weltweit tätig wurde: „Privatisiert werden muß überall!“ wie mir ein ehemaliger Siemens- und ehemaliger Teuhand-Manager dort verriet, der erst in Sibirien und dann in Südafrika aktiv wurde. Immer wieder kamen ihm dabei US-Privatiseure in die Quere: „Man kann hinkommen wo man will, die Amis sind immer schon vor einem da,“ klagte er.

Anzeige

Wenn dir der Artikel gefallen hat, dann teile ihn über Facebook oder Twitter. Falls du was zu sagen hast, freuen wir uns über Kommentare

https://blogs.taz.de/hausmeisterblog/2007/02/03/siemensmanager/

aktuell auf taz.de

kommentare

  • Etwa zur selben Zeit wie ich die Berliner Manager-Scene studierte, erforschte eine Ethnologin die Wowereitsche „Love Parade-Scene“. Matthias Andreae interviewte sie 2003 für die taz:

    Anna Schöne steht allein an der Bar. Sie trägt eine modische Achtzigerjahrefrisur und ein ärmelloses, neonrosa Top mit russischen Sportabzeichen. Ihr Blick wandert langsam durch den Raum und streift jeden der Anwesenden. „Ich arbeite wie eine Kamera“, erklärt sie. „Ich versuche, erst einmal alles aufzunehmen.“

    Anna Schöne ist Ethnologin. Doch statt afrikanischer Naturvölker erforscht sie in ihrer Doktorarbeit die Berliner Subkultur. „Eine Szene ist so etwas wie ein Stamm: Es gibt weit verzweigte soziale Interaktionen, die von einer bestimmten Kultur getragen werden. Aber es funktioniert natürlich völlig anders. Für mich ist die Frage: Wie entwickelt sich eine Stammeskultur in der Stadt?“ Auf der Suche nach Antworten streift die Dreißigjährige schon seit mehr als einem Jahr auf „Wahrnehmungsspaziergängen“ durch Berlins Szenebezirke Prenzlauer Berg und Friedrichshain, führt Interviews und schlägt sich in Ausstellungen und Clubs die Nächte um die Ohren.

    So wie heute in einem besetzten Haus in der Brunnenstraße. Dabei registriert sie nicht nur die Musik, die Kleidungsstile und die Inszenierung der Location, sondern vor allem die Alltagsrituale, Routinen und Gewohnheiten der Szenegänger. Basierend auf ihren Notizen aus dem Nachtleben verfasst sie Gedächtnisprotokolle. „Wenn ich mein Material gesichtet habe, montiere ich die einzelnen Elemente zusammen. Mir geht es zunächst darum, plastisch zu beschreiben und Lebenswelten zu bebildern“, erklärt sie. „Erst dann kommen die Analyse und der thematische Zugang.“ Nachtleben – ein hartes Stück Arbeit? Für Schöne schon: „Ich muss mich eigentlich jedes Mal aufs Neue aufraffen. Bei der Beobachtung ist vollständige Konzentration notwendig. Danach bin ich immer ganz schön k.o.“

    Skepsis gegenüber ihrem Projekt ist sie gewöhnt. Als sie sich um ein Stipendium bewarb, musste sie sich rechtfertigen: „Die dachten, ich will nur Party machen.“ Der Prüfungskommission hat sie erklärt, dass es ihr Ziel ist, zu beschreiben, wie Stadt und Subkultur in Dialog miteinander treten: „Inwieweit lässt eine Stadt eine bestimmte Szene zu? Und inwieweit nimmt eine Szene die Gegebenheiten einer Stadt auf und entwickelt auch aus dem Ideellen, das wir mit einer Stadt verbinden, einen bestimmten Stil? Die Analyse der Szene als urbaner Akteur stellt bisher ein soziologisches Defizit dar.“ Viel zu lange, glaubt sie, ist Subkultur als bloße Gegenkultur verstanden worden. „Das Spezifische an der Subkultur ist, dass sie das, was unsere Kultur ausmacht, bewusst macht, ausdrückt und in Begriffe und einen Stil bringt.“

    Ihr Forschungsfeld umschreibt sie als „alternative Technoszene“. Anders als auf der Love Parade handele es hierbei nicht um eine bloße Freizeitkultur, sondern um einen Lebensstil. Schöne sieht in ihm zahlreiche Parallelen zur Hippiekultur. Schließlich hat sie die Prüfungskommission überzeugt. Das Stipendium wird ihre Arbeit noch bis zum Ende nächsten Jahres finanzieren. Dann will Schöne ihre Promotion abschließen.

    Schöne hat ein neues Gesicht auf der Party entdeckt. Sie verwickelt den Punk mit Irokesenschnitt und zahlreichen Piercings in ein Gespräch. Nachdem sie ihm ihr Forschungsprojekt erklärt hat, holt sie aus ihrer Tasche ein abgegriffenes Schulheft mit einem Kurzfragebogen. „Was sind deine Ziele im Leben?“ Der Punk lacht laut. Die „soziologischen Hardfacts“ sollen Schöne als Hintergrund dienen. Wichtiger sind ihr aber Gespräche über persönliche Erfahrungen, über die Gratwanderung zwischen Existenzsicherung und alternativem Lebensentwurf.

    Inzwischen ist sie in der Szene akzeptiert. Auch, weil sie sich selbst an Projekten beteiligt. Für ein Open-Air-Festival hat sie eine Diashow mit Barockmusik entworfen. „Fotografieren, Filmen, Mitschneiden ist aber ohnehin szenetypisch. Deshalb verhalte ich mich eigentlich in der Logik dieser Subkultur“, so Schöne.

    Ein Beamer wirft Westernszenen an die Wand. DJ team rocket füllt den Raum mit Technoklängen. Auf der Tanzfläche hüpfen junge Mädchen mit viel nackter Haut wie Elfen zwischen Jungs mit Strickmützen. Zu bestimmten Musikphrasen heizen sie sich immer wieder mit Jubeln ein. Unter ihnen ist bald auch Schöne.

    „Bei dieser Art von Arbeit nutzt es dem Ethnografen manchmal, Kamera, Notizbuch und Bleistift zur Seite zu legen und sich selbst am Geschehen zu beteiligen. Er kann an den Spielen der Eingeborenen teilnehmen, er kann sie auf ihren Besuchen und Reisen begleiten und sich zu ihnen setzen, zuhören und sich an ihrer Unterhaltung beteiligen“, heißt es im Klassiker der modernen Ethnologie, „Die Argonauten des westlichen Pazifik“ von Bronislaw Malinowski.

    Um ein empathisches Verständnis der fremden Weltsicht zu bekommen, lebte der polnische Forscher in den Zwanzigerjahren des vergangenen Jahrhunderts auf den Trobriand-Inseln in Neuguinea als „Eingeborener unter Eingeborenen“ und begründete damit die Methode der „teilnehmenden Beobachtung“ für die ethnologische Feldforschung. Der Soziologe Robert Ezra Park übertrug diese Vorgehensweise als erster auf die Erforschung der Stadtkultur. Auch Schöne ist von den anderen Szenegängern auf der Tanzfläche kaum zu unterscheiden. Die langen dunkelbraunen Haare fallen ihr ins Gesicht. Sie reckt die geballte Faust in die Höhe und hüpft im Takt der Musik auf und ab. Mehr und mehr scheint sie selbst Teil dieser Welt zu werden.

    Alle Ethnologen sind Ersatzabweichler“, meint Schöne. „Sie fühlen sich zu exotischen Milieus hingezogen, ihnen fehlt aber der Mut, selbst einen solchen Lebensentwurf zu verwirklichen. Deshalb unternehmen sie nur Ausflüge mit Rückfahrkarte.“ Kritiker sehen in diesem Distanzverlust der Ethnologen auch die Ursache der einstigen Idealisierung vieler Ureinwohner als „edle Wilde“. Schöne ist sich des Risikos einer romantischen Verklärung bewusst. Trotzdem ist sie überzeugt: „Es gibt eine echte Subkultur. Es gibt wirklich alternative Lebensentwürfe.“ Mit den Schwierigkeiten der ethnologischen Feldforschung hat sie allerdings immer noch zu kämpfen: „Es gibt den Ethnologenethos: No sex with the natives. Aber ich habe mit der Distanz so meine Probleme.“ Sie lacht. „Ständig verliebe ich mich in irgendwelche Typen.“

    Drei Monate später: Schönes Feldforschung ist eigentlich abgeschlossen. Zuletzt ist ihre Rolle als Wissenschaftlerin mit der einer Szenegängerin zusammengewachsen. Auch deshalb plant sie nun einen Bruch, will die nächsten Monate nur noch im Archiv, in der Bibliothek und am Schreibtisch verbringen, um wieder Distanz zu gewinnen. Sich wieder an einen „normalen“ Arbeitstag zu gewöhnen, fällt ihr nicht leicht. Als sie angesprochen wurde, ob sie sich nicht an einem Symposium über legale psychoaktive Pflanzen beteiligen will, hat sie doch wieder zugesagt. Und steht jetzt hinter einer Bar mit Pflanzenextrakten in einem Club in der Kulturbrauerei. „Moonwalk, Venuswave und Kokmok sind der Renner.“

    Wieder weist nur ein unbeschriftetes Plakat den Weg in die Lounge. Einen Türsteher gibt es hier nicht. Es kommt, wer von heute Abend erfahren hat: auf der letzten Party, per E-Mail oder auf einem Flyer. Das Setting ist heute deutlich schicker. Sofas und Matratzen sind im Raum verteilt, zwei Diaprojektoren werfen Bilder an die Wand. Eine Treppe mit Windlichtern führt zu einer Galerie und einer Fotoausstellung. Für Schöne ist dieser Club nicht weniger typisch: „Da steckt derselbe Spirit dahinter. Es ist eine Kultur, aber es gibt verschiedene Stile. Die Subkultur hat keine Grenze, sie ist ein Netzwerk, das über ganz Berlin geht.“

    Langsam füllt sich der Raum. Schöne grüßt Bekannte, umarmt, küsst. Nach über einem Jahr in der Szene fühlt sie sich hier fast wie zu Hause. Der Rückzug in die Klausur soll kein Abschied für immer sein: „Ich werde weiter ins Wagenburgkino gehen und in die Volksküche, und ich werde natürlich auch weiter schauen, welche Lounge aufgemacht hat.“ Der Barkeeper hat viel damit zu tun, Stempel zu verteilen und Cola auszuschenken, deren Etikett „Geschichte, Kraft, Geschmack, Aufrichtigkeit, Konsequenz und Leben“ verspricht. Auf seinem T-Shirt ist zu lesen: „I will never stop living this way.“

Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht.